Os princípios básicos do marketing sustentam que deve concentrar-se nos clientes existentes e potenciais de uma empresa, num esforço para compreender e gerir a heterogeneidade e dinâmica dos clientes, mas como criar vantagens competitivas para um negócio?

A empresa pode desenvolver uma estratégia de posicionamento que corresponda às necessidades dos seus clientes-alvo e também acompanhar essas necessidades ao longo do tempo, à medida que a empresa continua a envolver esses clientes. 

Cada empresa seleciona mercados-alvo e estratégias de posicionamento com base nos seus próprios pontos fortes relativos, em comparação com os da concorrência. 

A verdadeira eficácia destas estratégias depende da forma como os concorrentes reagem a elas. 

Neste artigo, exploro os princípios fundamentais do marketing de relacionamento e vantagens competitivas sustentáveis. Assim, vai aprender a identificar e discutir as três condições de uma estratégia de marketing que produza uma vantagem competitiva sustentável e as principais fontes na abordagem comercial.

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Por muito interessante e dinâmico que seja a comunicar com o seu público, especialmente se for eficaz, os concorrentes procuram constantemente copiar estratégias de sucesso ou inovar os seus próprios processos e ofertas comerciais para corresponder melhor às necessidades e desejos atuais dos seus futuros clientes. 

Estes esforços persistentes de todas as empresas no mercado significam que todos os concorrentes reagem, o que constitui um desafio que os gestores enfrentam.

Para tal, é preciso construir e manter barreiras a ataques competitivos ou a dinamização de vantagens competitivas.

Quando os gestores desenvolvem estratégias de marketing, consideram a heterogeneidade e o dinamismo dos clientes. 

Precisam também de antecipar as reações imediatas e futuras dos concorrentes, construir propostas de valor competitivas aos contra-ataques competitivos.

Antecipar e preparar-se para ataques competitivos através da construção de uma posição inatacável para o sucesso a longo prazo é crítico no marketing, tal como foi no famoso conselho do século V de Sun Tzu aos generais militares:

A arte da guerra ensina-nos a confiar não na probabilidade de o inimigo não atacar, mas na nossa própria disponibilidade para o receber. Não na hipótese de ele não atacar, mas sim no facto de termos tornado a nossa posição inatacável.

Porque todos os concorrentes reagem, as empresas devem gerir as suas vantagens competitivas, para alcançar e assegurar o sucesso a longo prazo. 

Este princípio parece simples, mas continua a ser muito difícil construir vantagens competitivas fortes que perdurem ao longo do tempo. 


Vantagem competitiva: o exemplo da General Motors

Vejamos o exemplo do Dow Jones, um indicador financeiro usado para representar a situação do mercado de ações norte-americano. É baseado na cotação das ações de 30 empresas daquele país. Essas organizações são líderes nos seus mercados e o seu valor somado representa o desempenho das principais empresas de capital aberto.

Das 30 empresas originais listadas no índice Dow em 1928, apenas a General Electric durou até 2018. Reposicionou-se usando múltiplas iniciativas à escala da empresa. 

Através destes esforços transformacionais, a GE construiu novas vantagens competitivas para se defender contra a próxima vaga de concorrentes, mas caiu vítima dos concorrentes. 

As alterações ao índice Dow dão uma boa imagem de como a paisagem competitiva mudou à medida que a economia dos EUA evoluía. 

Quando os Estados Unidos eram uma economia em desenvolvimento, concentravam-se na produção e extração de mercadorias, pelo que as empresas líderes incluíam a American Sugar, a Standard Oil, e a US Steel. 

Durante a era do fabrico, a Goodyear, a Boeing e a General Motors passaram para a vanguarda. 

Os desenvolvimentos mais recentes encorajaram as empresas nas indústrias da informação, finanças e serviços, tais como Microsoft, Visa, Facebook.

No contexto da pressão sobre as alterações climáticas, a GE passou de uma empresa de produtos industriais para uma empresa baseada em serviços e depois novamente para uma «empresa industrial digital».

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Destaquei a verde, no site corporativo da General Motors, as frases com foco na sustentabilidade e futuro. No menu, os compromissos referem impacto social, ambiente e as dinâmicas digitais que projetam a marca para o futuro.

Estas transformações são dignas de nota. 

Dos vários princípios de marketing, a gestão da vantagem competitiva pode ser a mais difícil de executar. 

Muitas empresas outrora bem-sucedidas, líderes anteriores na sua indústria, falharam na construção de vantagem competitiva duradoura e pereceram como resultado.


As vantagens competitivas são críticas e difíceis de construir

Com este reconhecimento de que as vantagens competitivas são críticas e difíceis de construir, pode parecer que as empresas devem começar por se concentrar nos seus concorrentes. 

Mas não. As empresas devem primeiro estabelecer uma posição forte com um grupo-alvo de clientes antes de poderem construir uma vantagem competitiva.

Se se concentrassem primeiro nos concorrentes, poderiam vencer um concorrente – mas apenas num segmento de mercado que não tenha clientes. 

A Kodak e a Polaroid competiram durante décadas nos mercados da fotografia instantânea e do cinema, utilizando marcas, patentes e inovações técnicas. 

Mas o surgimento da fotografia digital esmagou-os a ambos. 

Em 2012, cada uma delas pediu proteção contra falências, refletindo a sua incapacidade de reagir às mudanças nos desejos e tecnologias dos clientes, bem como a sua relutância em canibalizar os seus negócios cinematográficos.

A Kodak e a Polaroid podem ter passado décadas a lutar uma contra a outra, mas falharam juntas quando os desejos dos clientes mudaram.

Concentrar-se apenas nos concorrentes pode deixar as empresas cegas às mudanças nas necessidades dos seus clientes.

No «campo de batalha» do marketing, os clientes são a própria razão para a luta. 

Os clientes geram vendas e lucros e devem ser protegidos, tanto no presente como no futuro. Os clientes que pagam são a sua primeira preocupação.

Mas, imaginando que a empresa quer entregar na luta direta com os concorrentes, deve assegurar-se de que tem meios suficientes, sob a forma de vantagens competitivas e fluxo de caixa para a disputa de meios.

No processo, há marcas que perdem a cabeça.

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Quando os concorrentes tentam uma nova tática, o campo de batalha muda, pelo que a empresa deve adaptar as suas vantagens competitivas para proteger o seu segmento de clientes ou então desistir da luta e passar a um novo campo de batalha para um segmento de clientes diferente.

A área da formação está a transformar-se no formato «all-you-can-eat» presente indústria audiovisual (Netflix, Disney+, HBO) e da música (Spotify, Apple Music, Amazon Music). O crescimento de estruturas onde o cliente tem acesso a inúmeros conteúdos por um preço fixo demonstrou ser uma estratégia para alcançar um segmento de clientes, mais rápida e eficazmente do que os concorrentes que vendem ações de capacitação num formato de preço único.


O que é uma Vantagem Competitiva Sustentável 

Uma vantagem competitiva sustentável significa que a empresa pode gerar mais valor para o cliente do que empresas competitivas para o mesmo conjunto de produtos e categorias de serviços. 

Outras empresas terão dificuldade em replicar a sua estratégia eficaz.

Assim, uma boa vantagem competitiva sustentável preenche três critérios:

  • Os clientes preocupam-se com o que esta a vantagem competitiva oferece.
    Exemplo: Pagar um valor único para acesso a 200 horas de conteúdo.
  • A empresa faz melhor do que os concorrentes, o que gera um valor relativo.
    Exemplo: A qualidade audiovisual e recursos disponibilizados são de elevada qualidade.
  • A vantagem competitiva é difícil de replicar ou substituir, mesmo com recursos significativos.
    Exemplo: Com maior estrutura de recursos humanos e meios financeiros, acompanham com maior celeridade tendências e resposta às exigências dos clientes.

Escrevi amplamente sobre essas diferenças nestes artigos:


Vantagem competitiva exemplos:

Primeiro, se uma empresa desenvolve uma vantagem competitiva sustentável, mas os clientes não a querem, ela tem pouco valor. 

A Segway lançou uma inovação revolucionária de produtos com a sua scooter motorizada tecnologicamente avançada. 

Também protegeu a sua oferta com patentes fortes e alcançou uma notoriedade significativa da marca. Mas o mercado para estes veículos era pequeno, pelo que as barreiras à entrada que a Segway construiu (ou seja, patentes, tecnologia, marca) tinham pouco valor. 

A Uber lançou também uma inovação revolucionária. Conciliar condutores e clientes de uma nova forma reduziu os tempos de espera e as tarifas – dois fatores com os quais os clientes se preocupavam muito. Assim, criou uma vantagem competitiva forte. Mas, como todos, os clientes mudam, e mesmo a sua vantagem competitiva sustentável existente pode perder valor. 

Num determinado momento, a Blockbuster dominou a indústria de aluguer de vídeo, e a sua vantagem competitiva baseava-se na sua marca, locais de venda a retalho, e relações com fornecedores. 

Mas a Netflix oferecia um pacote diferente de atributos que melhor se adaptava às necessidades subjacentes dos clientes (imediatismo, sem taxas de atraso, maior variedade). 

Assim, a vantagem competitiva sustentável da Blockbuster tornou-se obsoleta. 

Como a vantagem competitiva existente perde a sua capacidade de proteger uma empresa da concorrência, especialmente quando os clientes mudam e deixam de se preocupar com eles, reforço uma noção-chave: as empresas devem primeiro concentrar-se nos clientes, antes de construir as vantagens competitivas, porque apenas oferecem valor apenas quando um grupo de clientes financeiramente significativo se preocupa com elas.

Em segundo lugar, se a empresa atinge a vantagem competitiva melhor que os concorrentes, é particularmente crítico em segmentos de produto ou de mercado mais maduros. 

Em segmentos de crescimento rápido, os produtos têm muita procura ou são escassos, pelo que, mesmo as empresas com versões fracas, podem ter uma boa performance de vendas, temporariamente. 

Mas, à medida que o segmento amadurece e a procura se estagna, as empresas lutam por clientes. 

As empresas que não são as melhores da classe não podem reivindicar a vitória nos confrontos frente a frente. 

A sua falta de vantagem relativa significa que as empresas são suscetíveis à concorrência. 

Este processo é semelhante à perda de um monopólio; um desempenho financeiro forte no passado não é sinónimo de uma vantagem competitiva forte.

Em terceiro lugar, ser difícil de replicar é fundacional. 

O que torna uma vantagem competitiva difícil de copiar? Uma nova oferta pode adaptar-se melhor às necessidades dos clientes do que as ofertas existentes, mas, se um concorrente puder facilmente copiar esta oferta, o inovador fica rapidamente sobrecarregado. 

Há inúmeros exemplos de primeiras empresas que não conseguiram construir uma vantagem competitiva e foram ultrapassadas por empresas que entraram mais tarde. 

A Netscape Navigator desfrutou de uma quota de mais de 90% do mercado de navegadores na Internet no início dos anos 90, com um preço de ações que ultrapassou os $170. 

Mas a sua vantagem não foi particularmente difícil de replicar, por isso, assim que a Microsoft começou a oferecer um browser gratuito (Internet Explorer), em conjunto com os seus sistemas operativos, os dias da Netscape foram contados. 

No final dos anos 90, o preço das suas ações caiu para menos de 10% do seu valor máximo.

A Friendster foi a primeira rede social, introduzida, anos antes do Facebook. 

A TiVo foi o primeiro líder de DVR (gravador de vídeo digital), tinha poucas barreiras que pudessem impedir as empresas de cabo de integrar as mesmas capacidades nas suas caixas de cabo existentes. 

Ser o primeiro a comercializar uma nova ideia não é suficiente para criar uma barreira aos concorrentes, especialmente se os líderes de mercado reconhecerem uma ameaça e dedicarem os seus consideráveis recursos à proteção dos seus clientes existentes. 

Para tornar uma vantagem competitiva difícil de replicar, as empresas precisam de recorrer a fontes baseadas no mercado tendo especial foco no reconhecimento das marcas, nas suas ofertas ao mercado, e muito especialmente às relações com o cliente, que marcam a verdadeira distinção comercial.

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