A infusão da tecnologia nas indústrias é um fator que tem levado a uma divisão da força de trabalho entre empregos promissores com bons salários e trabalho com baixos salários e menos possibilidades de progresso.
Há muito que sabemos que as empresas ao otimizarem os processos de automação, com máquinas especializadas e robôs, podem eliminar empregos e corroer o poder de negociação, particularmente para os trabalhadores dos serviços com salários mais baixos.
Aprofundei este tema bastante interessante ao ler o livro Sociedade do custo marginal zero do autor Jeremy Rifkin.
Os profissionais com postos de trabalho de secretária podem ter a opção de se libertar, pelo menos a tempo parcial, de um local de trabalho físico.
A Apple tem planos para um novo programa-piloto para mostrar que pode haver um caminho mais democrático para o trabalho remoto.
A empresa anunciou que iria experimentar a mudança de local de trabalho dos seus empregados da loja de retalho, noticiou a Bloomberg News na semana passada.
Mesmo antes do coronavírus, alguns postos de trabalho de atendimento ao cliente tinham mudado dos centros de atendimento telefónico para o trabalho remoto, pelo menos em tempo parcial.
É um sinal intrigante de que a tecnologia pode tornar a opção de trabalho remoto disponível para mais do que apenas profissionais.
Um em cada seis empregados nos EUA tem trabalhado à distância durante a pandemia.
A Apple será um outlier, já que trabalhar para uma das suas lojas de retalho difere de outros tipos de trabalho presencial.
Os trabalhadores das lojas Apple podem oferecer aconselhamento técnico ou lidar com vendas online sem estarem frente a frente com os clientes.
Não é tão fácil para pessoas empregadas na maioria dos outros trabalhos de retalho, ou em cuidados de saúde, fábricas, construção e restaurantes.
Mas uma aprendizagem que devemos retirar desta pandemia é que muito provavelmente não será a última crise que perturbará a vida normal.
É importante que mais pessoas, empresas, governos e tecnólogos estejam agora a pensar em como tornar possível fazer mais atividades temporariamente remotamente.
Isso exige que se enfrente o sistema de Internet desigual e ineficaz e que se mude a mentalidade dos empregadores e empregados sobre trabalhar fora de um local de trabalho.
Exigir tecnologias para re-imaginar o trabalho remoto
As escolas foram forçadas a ensinar online em caso de emergência, o que não correu como esperado para muitas pessoas.
Mas talvez não tenhamos escolha se futuras pandemias, incêndios florestais relacionados com as alterações climáticas ou outras emergências voltarem a interromper a escola, o trabalho e a vida.
A boa notícia é que a tecnologia já deu o salto para todas as classes profissionais. Todas as empresas e trabalhadores dependem da tecnologia de alguma forma todos os dias.
Para nos prepararmos para um futuro que pode ser marcado por mais crises que forcem o distanciamento físico, devemos concentrar-nos nas tecnologias que tornam possível o trabalho remoto.
Se os líderes e gestores quiserem fazer esta transição com sucesso terão, no entanto, de fazer algo que não é habitual em muitas empresas: concertação social sobre trabalho híbrido, com as preocupações humanas individuais em mente e não apenas as institucionais.
Desenhar o trabalho hibrido
Descobrir como fazê-lo está longe de ser simples.
Para desenhar corretamente o trabalho híbrido, temos de pensar em dois vertentes: lugar e tempo.
O lugar é o fator que está a receber a maior atenção, atualmente.
Milhões de trabalhadores em todo o mundo, este ano, fizeram uma súbita mudança: trabalhar no escritório para um local sem restrições, ou seja, a trabalhar em qualquer lugar.
Talvez menos notado é o deslocamento que muitos também fizeram ao longo do eixo temporal, ou seja, de ser limitado no tempo: trabalhar em sincronia com outros, a serem desprovidos de tempo – trabalhar de forma assíncrona sempre que escolherem.
A maioria dos gestores preza a interação cara a cara e 74 % de todos os empregados considerava o escritório como sendo o melhor local para trabalhar.
Não demorou muito para que se apreciasse as vantagens da nova flexibilidade.
Em maio 2021, de acordo com um inquérito de acompanhamento, cuja informação foi publicada na revista Harvard Business Review, apenas 15 % dos empregados da Fujitsu consideram que o escritório era o melhor local para trabalhar. 55 % preferem uma mistura de casa e escritório – um modelo híbrido.
O estudo The 2020 State of Remote Work da plataforma Buffer mostrava que 98 % dos funcionários e trabalhadores entrevistados gostariam de trabalhar remotamente pelo menos uma vez na vida.
Um outro estudo, datado de maio 2021, da americana Morning Consult para a Bloomberg revela que 39% dos trabalhadores admitem despedir-se se os empregadores não forem flexíveis permitindo o trabalho remoto, mas o número aumenta na geração Y (Millenials, após o início dos anos 1980) e Z (após 1996), com 49 % a admitir sair da empresa. A Bloomberg partilha ainda alguns exemplos de empresas onde isso já está a acontecer. Os números sobre a preferência dos trabalhadores pelo trabalho remoto apontam duas tendências no comportamento humano que estão a gerar grandes preocupações: ↓
A solidão e o aumento do consumo do álcool.
Ouvi recentemente, no podcast The Knowledege Project, os insights dos estudos da Noreena Hertz, aclamada economista e autora sobre a crise da solidão mundial, e o que considera ser essencial para o bem-estar das nossas mentes, corpos, economias e instituições democráticas.
Já sobre o aumento do consumo de álcool em casa recomendo este episódio do podcast da VOX, Today, Explained The case for drinking, com a explicação da Kate Julian da Atlantic.
À medida que os empregados adquiriam as suas novas rotinas, novos hábitos foram instalados que dificilmente se perderão.
Um dos principais fatores é a perceção do tempo perdido em deslocações e em como poderiam usar esse tempo para a educação, formação, tempo com a família.
Precisamos de muitas ideias sobre como tornar o trabalho a distância eficaz, projetando tendências futuras, identificar tendências atuais, boas práticas e aprender com as experiências emergentes.
Dada a espantosa rapidez com que as empresas adotaram a tecnologia do trabalho remoto e à medida que a maioria dos empregados não quer reverter para formas de trabalho passadas, há uma oportunidade única de perceber o melhor formato do modelo híbrido – um que permita uma vida profissional produtiva, ágil e flexível.
Como impulsionar a empresa para o modelo hibrido?
- Comece por identificar os principais trabalhos e tarefas que determinam quais são os fatores de produtividade e de desempenho e como os aplicar a cada funcionário;
- Envolva os empregados no processo, utilizando uma combinação de personas e perguntas/entrevistas para compreender o que eles realmente querem e precisam;
- Pense de forma expansiva e criativa, com vista a eliminar duplicações e elementos improdutivos nas suas disposições laborais atuais;
- Comunique em todas as fases, para que compreendam como é que o modelo híbrido vai funcionar;
- Forme líderes na gestão no novo modelo híbrido;
- Investa nos instrumentos de coordenação que vão ajudar as suas equipas a alinhar os seus horários;
- Finalmente, pergunte-se se os seus novos modelos híbridos, sejam eles quais forem, acentuam, valorizam e apoiam a sua cultura.
Cuidadosa e ponderadamente faça um balanço nas alterações propostas ou já implementadas e considere se é justo, inspirador e significativo.
O modelo para o trabalho flexível
À medida que se recupera da pandemia, muitas empresas têm-se concentrado firmemente em disposições de trabalho flexíveis que podem aumentar significativamente a produtividade e a satisfação dos empregados.
Fazendo isso acontecer, exigirá que os gestores considerem o desafio a partir de quatro perspetivas distintas:
(1) Empregos e tarefas.
Comece por compreender os motores críticos da produtividade-energia, concentração, coordenação e cooperação para cada um deles.
Em seguida, considere como esses condutores serão afetados por alterações na organização do trabalho ao longo dos eixos do tempo e do lugar.
(2) Preferências dos empregados.
A nossa capacidade de operar no pico de produtividade e desempenho varia drasticamente de acordo com as nossas preferências pessoais. Assim, ao conceber trabalhos híbridos, considere as preferências dos seus empregados e permita que outros compreendam e possam acomodar essas preferências.
(3) Projetos e fluxos de trabalho.
Para fazer do híbrido um sucesso, é necessário considerar como funciona. Coordene o trabalho que fazem com os outros na equipa e com outras funções que eventualmente consomem tempo de trabalho. Esse tipo de coordenação era relativamente simples quando todos os membros da equipa trabalhavam no mesmo local e na mesma altura. Mas, na era do trabalho híbrido, tornou-se significativamente mais complexo.
(4) Inclusão e equidade.
Ao desenvolver novas práticas e processos híbridos, preste especial atenção às questões de inclusão e equidade. Os sentimentos de injustiça
no local de trabalho podem prejudicar a produtividade, aumentar o esgotamento, reduzir a colaboração e diminuir a retenção.
No passado, quando as empresas começaram a fazer experiências com
abordagens flexíveis ao trabalho, tipicamente permitiram aos gestores individuais conduzir o processo numa base ad hoc. Como
resultado, foram criados diferentes departamentos e equipas de diferentes graus de flexibilidade e liberdade, que inevitavelmente gerou sentimentos de injustiça.
A adaptação do gestor de marketing
A produtividade nesta função e na maioria dos papéis associados à área da comunicação, publicidade, relações públicas requer energia sustentada.
Tanto o tempo como o lugar podem desempenhar funções importantes.
Atente aos seguintes deveres e responsabilidades de quem assume funções nesta área de trabalho:
- Fornecer liderança inovadora e perspetiva para adoção quando apropriado;
- Pesquisar e avaliar novas oportunidades de produtos, considerar produtos potenciais e as necessidades e perceções dos clientes;
- Executar estratégia de marketing e execução de planos para produtos/serviços existentes;
- Atuar como parceiro no desenvolvimento de produtos, na avaliação da viabilidade de mercados potenciais antes da produção de um produto ou serviço;
- Trabalhar com equipas de desenvolvimento de produto para gerir o desenvolvimento de novos produtos ou serviços;
- Gerir campanhas de lançamento de novos produtos;
- Gerir canais de distribuição de produtos;
- Garantir comunicações de marketing eficazes, incluindo o site da empresa, comunicação impressa e publicidade;
- Gerir a equipa de média e marketing bem como agências externas;
- Medir e relatar o desempenho de todas as campanhas de marketing digital e avaliar em relação às metas (ROI e KPIs).
E a lista podia continuar interminável já que depende das organizações onde assumem funções.
Como aprendemos durante a pandemia, muitas pessoas acham que estar em casa é energético, porque estão libertas do fardo de longas deslocações. Podem usufruir do seu tempo para sair durante o dia e fazer exercício ou caminhar, comer de forma mais saudável e passar mais tempo com as suas famílias.
O desafio na conceção de modelos no trabalho híbrido é, não apenas otimizar os benefícios, mas também minimizar as desvantagens e compreender os trade-offs.
Trabalhar a partir de casa pode aumentar a energia, mas também torná-lo mais isolado da sua equipa, dificultando a cooperação.
Trabalhar num horário síncrono pode melhorar a coordenação, mas pode também introduzir constantes comunicações e interrupções que perturbam o foco.
O futuro vai ampliar os escritórios partilhados, equipados com secretárias e ligações à Internet, permitindo que os funcionários possam trabalhar de forma independente e sem perturbação ou para participar em reuniões online ou formação.
O objetivo da produtividade é foco.
