Seja uma empresa em fase de arranque ou uma empresa estabelecida, a inovação bem-sucedida é difícil, mas possível.
A inovação precisa de servir um propósito empresarial. Precisa de acrescentar valor a uma organização, a um ecossistema ou a clientes, de forma a libertar-se das abordagens estabelecidas.
No entanto, fazer a mesma coisa mais depressa ou mais barato não é inovação.
Fazer algo diferente sim.
É melhor pensar na inovação como uma de duas coisas: recorrer a um método diferente ou fazer coisas inteiramente novas.
Se ambas acrescentam substancialmente mais valor à sua organização e aos seus clientes do que o que estava a fazer anteriormente, considere essa inovação.
Neste artigo, vou partilhar o resumo de algumas recomendações operacionais com base numa formação de 21 horas sobre Transformação Digital que partilhei na zona da Autoeuropa, mais concretamente na KWD Automotive.
Inovação Disruptiva
O pensador de gestão Clayton Christensen designou a inovação disruptiva como o método que altera completamente o mercado e muda os seus líderes, criando novos tipos de mercados e procura.
Pense na AirBnb e cadeias de hotéis estabelecidas.
Nem sempre tem de ser disruptiva para valer a pena fazer.
Qualquer inovação que melhore significativamente o statu quo é valiosa.
Inovação: qual é o problema a ser tratado?
A inovação é notoriamente difícil.
● Nas grandes empresas, a inovação é tipicamente sufocada pela burocracia, hierarquias e formas estabelecidas de trabalho.
Uma empresa de longa data terá aperfeiçoado e desenvolvido processos para fornecer valor aos seus clientes. A coisa mais óbvia a fazer é procurar tornar esses processos mais simples e eficientes, em vez de os alterar completamente. Esta pressão da ciência torna frequentemente um ambiente hostil para ideias inovadoras.
● Nas pequenas empresas e startups, o desafio é, muitas vezes, como inovar naturalmente com um orçamento baixo. Embora a necessidade possa muitas vezes ser a mãe da invenção, também pode dificultar a inovação. Tentar construir a próxima empresa de automóveis sem condutor com um orçamento reduzido não é muito plausível.
● Para todos os tipos de organizações, apostar numa má ideia, durante demasiado tempo, pode ser problemático. Matar uma ideia que não vai a lado nenhum é, muitas vezes, mais difícil do que parece, por razões emocionais, políticas e financeiras.
Estes não são problemas fáceis de resolver, mas podemos criar uma abordagem para gerar ideias e soluções inovadoras.
O princípio da inovação em ação
A inovação é mais bem alcançada através de um processo em duas fases.
Começa com um pensamento divergente, com muitas ideias e soluções potenciais para depois progredir para uma reflexão convergente, em que a melhor ideia é refinada e desenvolvida.
Naturalmente, a abordagem é mais bem desenvolvida com uma equipa multidisciplinar com diferentes experiências, pensamentos e ideias.
As abordagens devem ser todas bem-vindas. A inovação vem de novas formas de pensar e de ver o mundo. Pedir à equipa de transformação digital da organização para «ser apenas inovador» não vai funcionar, porque é preciso envolver outros departamentos.
A inovação não pode ser simplesmente mandatada por decreto do conselho de administração.
Muitas organizações descobrem que, embora uma cultura de experimentação e curiosidade contínua possa ser fomentada entre os empregados, com tempo e esforço consideráveis, o núcleo do pensamento e do fazer é muitas vezes dinamizado por um pequeno grupo de inovadores.
A NASA, apesar de ter 10 centros de campo e mais de 17 000 funcionários, concentra os seus esforços de inovação no Centro de Investigação Ames, no Silicon Valley. É aqui que «o carácter dos rebeldes» está representado, segundo o seu antigo diretor, Pete Worden, e que acolhe os pensadores inovadores da organização.
Inovação empresarial: como operacionalizar
Comece com um problema pré-definido, com um «espaço problemático».
Na perspetiva do pensamento inovador, ter um problema bem definido pode resultar numa solução bem conhecida.
Se fizer a pergunta, «como é que melhoramos as vendas de software ABC online em 23 % até ao próximo ano?», é provável que obtenha uma resposta sobre marketing e preços.
Se, em vez disso, começar pelo espaço do problema, «como é que oferecemos mais valor aos nossos clientes?», abre-se a porta a um pensamento muito mais abrangente.
Na fase de descoberta, deve passar algum tempo a fazer análises centradas no utilizador.
Ao falar com pessoas reais, terá uma melhor noção do que realmente importa para elas.
Poderá também encontrar valor em fazer exercícios como inquéritos, determinação de personas de utilizadores e mapeamento da jornada do cliente, bem como identificação de pontos de dor para os utilizadores.
Na fase de definição, ao alargar o seu pensamento, pode agora começar a convergir para uma definição mais precisa do problema.
No exemplo do software ABC, a sua pesquisa de utilizadores pode realmente levá-lo a concluir que o problema é que, embora tenha pontos de diferenciação, os seus clientes não têm uma noção clara da razão pela qual escolheriam os seus produtos em vez dos concorrentes.
É algo muito comum.
Uma vez que tenha esta definição, deverá começar a gerar e a aperfeiçoar ideias para a resolução do problema. Poderá utilizar técnicas como por exemplo:
● Brainstorming: criar um espaço seguro para que as pessoas possam sugerir ideias sem julgamentos;
● Análise: utilizar dados para compreender que questões são mais importantes do que outras para os utilizadores;
● Pesquisa secundária: poderia ser uma pesquisa documental, entrevistas com especialistas ou exploração de supostos estudos de casos de «melhores práticas»;
● Priorização: utilizar critérios estabelecidos (tais como benefício, impacto, custo ou esforço) para mover algumas das suas potenciais soluções listadas há muito para as mais prioritárias.
No final, deverá ter um pequeno número de ideias para o desenvolvimento na fase de conceção.
Deverá começar a fazer o protótipo de uma solução podendo assumir todas as formas:
- Protótipos desenhados;
- Protótipos físicos;
- Ecrãs zombados;
- Software realmente codificado;
- Artigos;
- Dispositivos simplificados.
Assim, pretende-se adquirir uma noção de como a solução pode ser na realidade.
Na fase de entrega, trata-se de avaliar a(s) sua(s) solução(ões) potencial(is) prototipada(s).
Pode fazê-lo com testes ao utilizador, análise dos potenciais benefícios e critérios de avaliação global.
Estes podem ser mais granulares do que na fase de definição e cobrir áreas como por exemplo:
● Encaixe estratégico: se levássemos esta ideia avante, encaixar-se-ia no que a nossa organização tenta fazer estrategicamente?
● Potencial de impacto positivo: poderia esta ideia trazer melhorias significativas às pessoas, além do que têm atualmente (algumas organizações utilizam uma consideração de fator 10x mais)?
● Viabilidade: até que ponto é realista que possamos realmente conseguir isto?
No final da fase de entrega, é incrivelmente importante que não tenha medo de matar ideias, mesmo as boas.
No laboratório de inovação X do Google, a proporção típica de ideias que passam desta fase é inferior a 1 em 100.
Na verdade, muitos vêem como um sinal de desenvolvimento inovador saudável o facto de tantas ideias serem descartadas.
Construção de uma ideia inovadora
Se levar uma ideia avante no final do processo, é necessário começar a construí-la a sério e a incorporá-la na forma como o seu negócio funciona.
Há aqui algumas vias potenciais:
● direcionar a nova inovação a mais áreas da empresa e avaliá-la melhor, antes de se estender por toda a organização;
● implementando imediatamente em toda a organização;
● mantendo-a separada da organização e criando um negócio separado.
Seria desejável afirmar categoricamente que uma abordagem é melhor que outra, mas a realidade é mais complexa.
A abordagem de alargar calmamente a inovação a mais áreas da empresa é certamente sensata na maioria dos casos, uma vez que oferece a possibilidade de eliminar bugs ou problemas desconhecidos antes de uma implementação mais ampla.
A abordagem de implementação imediata é normalmente de alto risco, mas a recompensa será alta, se estiver numa corrida contra os concorrentes para trazer uma nova inovação ao mercado.
E a ideia da unidade de negócio separada vem com muitos apoiantes académicos – nomeadamente Clayton Christensen – que salientam como é difícil para as empresas estabelecidas adotar novas inovações. Em muitos casos, as formas de trabalho estabelecidas destas empresas e as estruturas de custos criam barreiras à adoção de inovações.
Mas nem todas as organizações têm o luxo de gerir «unidades de inovação» e, por isso, pode não ser prático para a sua empresa.
Se for este o caso, é importante estabelecer métricas realistas para julgar o sucesso da inovação. Se for realmente uma nova forma de fazer as coisas melhor ou uma coisa nova a fazer, não use os seus antigos KPIs empresariais para o julgar.
Notas finais sobre inovação:
● Ser inovador significa tornar as coisas melhores.
«Como podemos tornar isto pelo menos 10 vezes melhor do que atualmente?»
● Quando se procura inovar, não se trata apenas de satisfazer as necessidades dos utilizadores; trata-se de fazer algo que é significativamente melhor do que é significativamente diferente do statu quo.
● Evite estabelecer critérios de sucesso que nunca irá cumprir, como metas financeiras demasiado ambiciosas. Isto irá matar as ideias inovadoras cedo.
● Comece com o problema mais difícil primeiro. O resto deverá então seguir-se.
● Defina um calendário e alguns objetivos desde o início. Esteja preparado para deixar cair a ideia, se não conseguir atingir os objetivos. E, se o fizer, celebre a aprendizagem em vez de criticar o fracasso.
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