Como preparar o futuro no meio de uma pandemia global.
Uma estratégia.
Antes da crise do Covid-19, estavam a decorrer rápidas mudanças tecnológicas, interdependência econômica crescente e pairava no ar o futuro obscuro da velocidade de consumo e as consequências climáticas.
Com a incerteza abrangente recordo o acrônimo usado pela primeira vez em 1987, com base nas teorias de liderança de Warren Bennis e Burt Nanus
💡 VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade)
O presente é supremo. Muitas organizações não têm escolha senão concentrar-se em sobreviver às ameaças imediatas.
Então, qual a melhor forma de proceder?
Previsão estratégica (Strategic foresight)
O objetivo é tornar possível imaginar vários futuros em maneiras que aumentam a nossa capacidade de sentir, moldar e adaptar ao que acontece nos anos à frente.
A ferramenta mais reconhecível da previsão estratégica é o planeamento de cenários.
Envolve várias etapas: identificação das forças que moldarão o mercado futuro e condições de funcionamento; explorar como esses “drivers” podem interagir; imaginar uma variedade de futuros plausíveis; revisão de modelos mentais do presente na base desses futuros; e então usando esses novos modelos, conceber estratégias que preparam as organizações para qualquer coisa que o futuro possa trazer.
Hoje, o uso de cenários é generalizado.
Estratégia eficaz perante a incerteza
Se as empresas querem fazer estratégia eficaz perante a incerteza, é preciso montar um processo de exploração constante – uma que permita os gestores de top, construirem pontes flexíveis entre as suas ações no presente e o seu pensamento sobre o futuro. O que é necessário, em resumo, não é apenas imaginação, mas a institucionalização de imaginação.
O economista Frank Knight, argumentou que a incerteza é melhor entendida em contraste com o risco.
Em situações de risco, escreveu Knight, podemos calcular a probabilidade particular de resultados, porque vimos muitos situações semelhantes antes.
Gerir a incerteza no futuro requer muitas ferramentas para gestores e profissionais, algumas das quais possuem sobreposição de funções.
Aqui está um breve guia.
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A tomada de decisões torna-se mais importante em tempos de crise e a pandemia de COVID-19 pode ser a crise mais significativa que muitos de nós já encontrámos.
👩👧👦Torna-se mais desafiador durante períodos de stress e mais difícil quando os resultados futuros são incertos.
Li recentemente o livro “Previsivelmente Irracional: Aprenda a Tomar Melhores Decisões” Dan Ariely, que explora o campo da economia comportamental.
Os psicólogos sociais Daniel Kahneman e Amos Tversky, lideram esta área e o que torna o tema interessante é o estudo dos vieses cognitivos que afetam a tomada de decisões – geralmente de maneira negativa.
👩👦 O estudo dos desvios sistemáticos de lógica e das decisões irracionais, são frequentemente estudadas em psicologia. A Wikipedia tem uma lista de 124 decisões orientadas a preconceitos (pesquisar por “List of cognitive biases”.
É preocupante perceber todas as maneiras em que o cérebro humano distorce a decisão de processos.
Melhores Decisões:
Compreendendo a nossa interpretação ilógica, temos uma oportunidade de tomarmos melhores decisões.
A propósito do COVID podemos pensar no 👉 viés de confirmação.
Um dos mais vieses de decisão comuns é a o viés descrito, em que procuramos e pagamos mais para prestar atenção às informações que apoiam as nossas próprias opiniões.
O viés da confirmação sobre a pandemia tem um lado da desinformação relacionada ao COVID-19 em conteúdos das redes sociais. Se é tendencioso contra a China, por exemplo, provavelmente estava confortável com os tweets de Trump, que enfatizavam as origens chinesas do coronavírus. Se é tendencioso em relação aos EUA, pode acreditar em mensagens nas redes sociais sugerindo que os EUA desenvolveram o vírus e “plantaram” em Wuhan, China.
Procure fontes que podem contradizer os seus vieses, bem como recorrer a conhecimentos credíveis de informações baseadas em factos/dados.
➡️ Kahneman ressalva que saber sobre os vieses de decisão em geral, não significa necessariamente que qualquer um de nós, vai identificar os nossos.
Podemos perguntar a outras pessoas – um conselheiro ou dois – para indicá-los para nós.
Fica a reflexão para as decisões pensadas dentro das organizações.
